jueves, 23 de diciembre de 2010

MASCULINIDAD Y EMOCIONES

Quiero compartir con voostras un video precioso. Otra forma de masculinidad es posible con discursos como este.
http://www.ted.com/talks/view/id/1031

martes, 21 de diciembre de 2010

CLAUSURA PROYECTATE

Hoy se ha realizado el acto de clausura del programa de formación para mujeres directivas "Proyectate", el acto ha estado presidido por Raquel Lopez, concejala de igualdad  y  ha participado  Pilar Toboso Sánchez  profesora titular y directora del Departamento de Historia Contemporánea de la U.A.M  experta en  Historia Empresarial e Historia de Género en su presentación ha realizado un recorrido por la historia de las mujeres en la empresa, algunos mensajes:
-Optimismo pero alertas , porque la historia ha demostrado que a veces en igualdad se han sufrido retrocesos, seguir siendo combativas y peleonas para que no se de ni un paso atrás. 

- Afrontar los retos del mercado laboral, una sociedad normalizada es equilibrada en cuanto a hombres y mujeres en todos los puestos; "No solo estar sino decidir cómo queremos estar"
- Formación , "las mujeres no podemos dejarnos ganar la batalla", "si nos quitan nuestros puestos que sea porque no lo hacemos bien, no porque seamos mujeres"
- Saber de donde venimos y transmitirlo a las nuevas generaciones de mujeres es necesario para que tomen conciencia de lo que se juegan.
Tras la ponencia de Pilar Toboso se ha generado una interesante puesta en común de reflexiones sobre la igualdad en las empresas , se ha comentado:
- Necesidad de cambiar la cultura empresarial 
- Dejar de hablar de conciliacion en el discursos, porque conciliar es mujer
-Convencernos ( a nosotras y a ellos)de que la igualdad no es sólo un asunto de mujeres
- Convencer de que la igualdad es una estrategia de eficiencia empresarial
- La clave de la competitividad en las empresas se basará en el talento y su retención ; y el 50% del talento está en las mujeres
- Importante disponer de modelos de empresas que apuesten por la igualdad  y demuestren que un cambio de modelo es rentable
- "El camino sigue exigiendo que seamos  las mujeres las que tengamos que demostrar que el nuevo modelo que estamos proponiendo funciona"
-Corresponsabilidad  y coeducación .
Para finalizar nuestra compañera Esther Pereira, como representante de las alumnas ,  ha intervenido para explicar su experiencia en el curso, en qué la ha ayudado,  el impacto que ha tenido en su puesto , lo que más la  ha gustado, etc... 

¡Gracias Esther! Me rechifla!!!!



¡Gracias a todas!









Presentación gestion del tiempo

GESTIÓN DEL TIEMPO

lunes, 20 de diciembre de 2010

ACTIVIDADES PLANIFICACION ESTRATEGICA

1.- Análisis estratégico .-Si has realizado el caso de  análisis estratégico sobre Imaginarium que repartimos en la clase  te animo a que compartas tus conclusiones.

2.- Caso Inditex. La planificación estratégica tiene relación con el futuro  e implica tener la voluntad continua de adaptar las ideas y los recursos de la empresa u organización a la realidad cambiante de los distintos entornos en los que se desenvuelve .En el caso de las empresas la realidad cambiante de la competencia del mercado  y de las propias capacidades de la empresa .
Los  artículo que presentamos nos muestra la adaptabilidad de la empresa INDITEX  ante los cambios provocados por la actual crisis y los cambios hacia  los valores sociales vinculados con la sostenibilidad y el medio ambiente. Te animo a comentar y opinar sobre  estos artículos.
EL ARTICULO LO ENCONTRARÁS A CONTINUACION

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Zara inaugura en Roma la tienda ecoeficiente más grande del mundo
10/12/2010
Zara abrió ayer al público en Roma, la tienda ecoeficiente más grande del mundo con 5.260 metros construidos y que es además la número 5.000 dentro del Grupo.
La tienda de Via del Corso se convierte en la referencia más avanzada dentro de esta política y será un referente mundial desde una perspectiva medioambiental: toda la intervención se ha planteado para la obtención de la categoría platino, la máxima calificación otorgada por la certificación LEED, el sello estadounidense de arquitectura sostenible considerado como el de mayor exigencia a nivel mundial.
El edificio en el que está ubicada la tienda es además parte destacada del patrimonio histórico y artístico romano.
Claves de la ecoeficiencia
La tienda ha incorporado medidas de sostenibilidad y eficiencia energética estructuradas en torno a los exigentes requisitos establecidos en cada una de las categorías del sistema de certificación LEED, a cuyo máximo nivel de reconocimiento aspira. El resultado final es una tienda que consume un 30% menos de energía respecto al consumo medio anual de una tienda convencional, disminuye un 70% el consumo de agua y evita la emisión de más de 200 toneladas de CO2 por año.
Las medidas que se han adoptado en esta tienda afectan a los grandes aspectos de la obra, desde el propio planteamiento del diseño, la ejecución, el mobiliario, los sistemas de iluminación, calefacción y refrigeración, o el mantenimiento, entre otros. Algunas de las medidas más relevantes que contribuyen a la ecoeficiencia de la tienda son:
- La monitorización automática de la calidad ambiental en el interior de la tienda (niveles de CO2, temperatura, humedad, intensidad lumínica, ruido) que garantizan parámetros de confort para empleados y clientes.
- La instalación de detectores de presencia para encendido y apagado de luces en las zonas de menor tránsito.
- El sistema de cortinas de aire en las puertas de acceso con sensores especiales de medición continua de la temperatura exterior que evitan variaciones bruscas de la temperatura interior y, por tanto, reducen la necesidad de refrigeración/calefacción.
- Los sistemas lumínicos de la tienda reducen la potencia lumínica por encima del 50% fuera del horario comercial, lo que reduce la contaminación lumínica de las ciudades.
En el interior destaca el uso generalizado de lámparas led, con una esperanza de vida muy superior a las convencionales.

- La instalación de un sistema de recuperación de aguas grises que reduce el consumo de agua.
- El diseño se ha concebido para aprovechar al máximo la luz natural.
Todos los sistemas automatizados de la tienda son controlados de forma remota desde los servicios técnicos medioambientales del Grupo Inditex en la sede central en España para garantizar el cumplimiento de los criterios de eficiencia predeterminados. Además:
- Todos los residuos derivados de la obra con posibilidades de reciclaje (por encima del 75%) han sido entregados a gestores autorizados.
- Toda la madera empleada en el mobiliario está certificada con el sello FSC.
- Las bolsas de compra cuentan con certificación PEFC en el caso de las de papel y son oxo-biodegradables en el caso de las plásticas.
- Los horarios de iluminación y organización de tareas (limpieza, seguridad, recepción de producto) se han estudiado desde un punto de vista energético con el objetivo de emplear los recursos necesarios para cada tarea.
El plan global
La apertura se enmarca dentro del Plan ‘Inditex sostenible 2011-2015’, presentado en la última Junta de Accionistas por el vicepresidente del Grupo, Pablo Isla. El Plantiene como aspecto más destacable la investigación, desarrollo y aplicación de los criterios más avanzados en materia de sostenibilidad medioambiental en cada una de las tiendasdel Grupo. Isla estableció como objetivo estratégico conseguir que antes de 2020 todaslas tiendas del Grupo Inditex respondan a estos criterios con los que se están abriendo
los establecimientos de nueva creación. “La variable medioambiental es clave en la estrategia global de Inditex –señaló Isla–, y este proyecto debe suponer un cambio en la forma en que concebimos el espacio comercial”.
Los equipos de Medioambiente y Arquitectura del Grupo, con apoyo de expertos y técnicos internacionales y de las universidades de A Coruña, Santiago de Compostela y Vigo, han definido un modelo de criterios medioambientales basados en los objetivos de sostenibilidad marcados, que permite a Inditex y a sus proveedores establecer un marco de trabajo dirigido a conseguir la máxima eco-eficiencia en las tiendas.
Zara Via del Corso reúne toda la experiencia de iniciativas previamente puestas en marcha por Inditex. De hecho, su grado de cumplimiento con las exigencias de LEED no habría sido posible sin el bagaje adquirido por los equipos de Inditex en otras tiendas abiertas en los últimos años y, de forma singular, en la tienda Zara de Portal de l’Àngel, Barcelona (España) o en la ubicada en Korai, Atenas (Grecia).

Hace un par de días, en la sección de Economía y Finanzas de las principales cabeceras de nuestro país, encontrábamos titulares como este: “El imperio de Amancio Ortega esquiva la crisis. Inditex supera al BBVA en valor bursátil y accede al top 3 del Ibex”
(ABC el 10/06/2010).

Noticias como ésta no pueden dejar de sorprendernos en un panorama en el que parece todo son pérdidas para la economía española. Si bien es cierto que la curva de negocio del grupo textil que encabeza la firma ZARA no ha dejado de crecer desde sus orígenes, también lo es que la crisis económica que está atravesando, no sólo España, sino Europa entera está tumbando a no pocos gigantes de la economía mundial.
¿Cómo ha sorteado la crisis Amancio Ortega? Y lo que es más importante: ¿Cómo ha conseguido un incremento en sus ganancias de casi un 63%, que hablando en plata vienen a ser unos 300 millones de euros? Sea como fuere, y como la boca se nos hace agua tan sólo de pensar en tal desmesurada cantidad de dinero, hemos decidido acercarnos a las estrategias de gestión que ha venido siguiendo durante el último curso,
a ver si aprendemos algo bueno.
Estrategia y plan de expansión del Grupo Inditex. Plan 2010 de ZARA
El proyecto estratégico 2010-2012 desvelado por Inditex refuerza a Asia (muy especialmente a China) como el principal foco de crecimiento del grupo. De esta forma, al término del plan tendrá el mismo peso que el mercado nacional. “En 2010, la mitad de las nuevas tiendas Zara se abrirán en Asia, mercado que concentrará el 40% de la nueva superficie del grupo”, detalló el vicepresidente y consejero delegado de Inditex,Pablo Isla.Europa (sin España) se mantiene como otro foco de desarrollo a corto plazo y acaparará
el 50% de las ventas en 2012, frente al 46% que representó en el último ejercicio. En elcontinente americano, no se vislumbra ningún cambio de estrategia y seguirá aportandoel 10% del negocio. En Estados Unidos, fundamentalmente, continuarán las aperturasselectivas en lugares representativos.
En 2004, Inditex aterrizó en Hong-Kong y, dos años después, inauguró en Shangahi el primer Zara de la China Continental. El pasado ejercicio, el grupo cerró con 68 establecimientos en el país (44 de ellos correspondientes a su enseña original).
En los próximos tres años, la compañía no prevé cambios en sus plataformas logísticas,aunque a medio plazo no se descarta su implantación en Asia. “China es un país con total seguridad jurídica y en el que operamos con mucha tranquilidad”, afirmó Isla, que calificó de anecdótica la incautación por parte de las autoridades de la provincia de Zhejiang de lotes de producto de firmas occidentales, según Bloomberg.
En 2010, el grupo prevé abrir entre 365 y 425 tiendas, con una inversión de entre 550 y 600 millones. El plan estratégico hasta 2012 estima un crecimiento de la superficie de entre el 8% y el 10% anual. Este año, se situará en 200.000 metros cuadrados.
Considerando la media de inversión más modesta de este ejercicio, en los próximos tres años, el grupo desembolsará alrededor de 1.650 millones en su crecimiento.
“Tenemos un gran potencial de desarrollo orgánico en todos los mercados en los que operamos y podemos crecer tanto con Zara como con el resto de nuestras cadenas”,apuntó Isla. La cuota de mercado de Inditex es inferior al 1% en la mayoría de los países en los que el grupo está presente. El ejecutivo añadió que, incluso en los mercados más importantes, como Francia o Italia, la capacidad de crecimiento es “inmensa”.
El grupo cerró el último ejercicio con una plantilla de 92.301 personas, de las que más de 38.000 trabajan en España. Inditex ya está presente en 74 países.
‘Zara’ online se activa en otoño
“Entendemos que Zara online llega en el momento oportuno y ha generado una gran expectación”, aseguró Pablo Isla, que confirmó que se lanzará en la próxima campaña otoño-invierno. Inicialmente, la venta de Zara en la red estará disponible en España, Alemania, Francia, Italia, Portugal y Reino Unido. “La idea es ir ampliándolo a nuevos mercados y, de hecho, ya ha generado un gran interés en países como Corea o Japón”,
añadió el ejecutivo. Subrayó la buena aceptación, por encima de lo previsto, en las aplicaciones del iPhone.
El sueldo del consejo sube un 5%
Los nueve miembros del consejo de administración de Inditex percibieron en 2009 una retribución conjunta de 5,411 millones, lo que supone un incremento del 4,8% sobre el ejercicio anterior y el equivalente al 0,4% de los beneficios (la misma tasa de 2008). La remuneración de la alta dirección, compuesta por 20 personas, ascendió a 10,923 millones de euros. Pablo Isla reiteró que la política salarial de Inditex se acompasa al
IPC. “Ahora, es moderada, en línea con la inflación moderada en todo el mundo”,aclaró.
Bershka y Oysho cogen velocidad
En el último ejercicio, Bershka reforzó su posición como la segunda cadena en importancia para el grupo, tras crecer un 15%, hasta 1.177 millones de euros. Además,esta cadena mejoró un 27% su ebit (beneficio neto de explotación), hasta 196 millones, frente al estancamiento que vivió un año antes.
En 2009, el grupo consiguió que todas las cadenas, a excepción de Pull and Bear,aportaran resultados positivos. En el ejercicio anterior, Zara, Oysho y Zara Home tuvieron un comportamiento negativo. Durante los últimos meses, Inditex ha renovado la imagen de Zara Home y Oysho, con buenos resultados. “La fortaleza de Inditex es el concepto multimarca y nos gusta ver la fotografía en conjunto”, apuntó Pablo Isla, al
respecto.
El ejecutivo destacó el esfuerzo de la compañía por la continua renovación de sus tiendas: “Entre el pasado año y este ejercicio, renovaremos 500 tiendas en España”. El grupo cerró 2009 con 1.900 locales en el país. Sobre Lefties, la fórmula de bajo coste, reiteró que no cuenta con un plan de expansión propio y que sigue siendo una parte más de Zara. Isla también valoró la marcha de Uterqüe, su última apuesta comercial centrada en los accesorios. A corto plazo, Inditex no prevé lanzar ninguna nueva cadena, “pero
en el futuro es algo que no se puede descartar”, dijo.
Fuente: Expansión 22/03/2010

viernes, 17 de diciembre de 2010

Inteligencia emocional

Presentación módulo de inteligencia emocional. Mariel Bajo

Liderazgo y coaching

PRESENTACIONES DEL MODULO DE LIDERAZGO Y COACHING MARIEL BAJO

¡ATREVETE!



Expresar lo que sentimos y queremos
Hacer valer nuestros derechos
Ser firmes , empaticas y asertivas
Defender  y crear alianzas a otras mujeres
Afrontar desde la asertividad el conflicto
Aceptarnos, valorarnos y 
.....Atrevernos a Ser.....

EFICIENCIA EMPRESARIAL

Presentación eficiencia empresarial Rosa Escapa . AIRE

miércoles, 15 de diciembre de 2010

OBSTÁCULOS PARA HABLAR EN PÚBLICO.



PRESENTACIÓN:

Hay situaciones claras en que las mujeres se sienten avasalladas y saben que deben reaccionar de forma asertiva para defender sus derechos. Sin embargo, en otras ocasiones no es fácil identificar las agresiones. Los hombres en la arena política y empresarial utilizan algunas técnicas suficientemente sutiles como para que las mujeres no se den cuenta de ellas o, a lo sumo, sientan un malestar inespecífico que no saben exactamente a qué responde ni cómo hacerle frente a situaciones de invisibilización.


OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD:
Pensar en situaciones similares que nos hayan pasado.
Ser conscientes  de las situaciones que funcionan como obstáculos para hablar en público.
Definir estrategias para hacer frente a estas situaciones.
Compartir las experiencias con tus compañeras y pensar en positivo soluciones o técnicas de éxito que hayáis utilizado en circunstancias similares


INSTRUCCIONES:
Imaginemos una situación donde nos hemos sentido invisibilizadas.
Definamos cuales son los elementos que nos han dificultado la comunicación.
Para representarlos, dibujemos un muro y los elementos que nos han impedido tener seguridad en nosotras mismas.


APOYO:

Para comprender el ejercicio leer las observaciones realizadas por Sara Berbel:

De hecho, el movimiento de mujeres del Partido de los Trabajadores de Noruega ha identificado una serie de circunstancias a las que llaman “Técnicas de dominación” a causa de las cuales las mujeres son sistemáticamente relegadas o menospreciadas. Ellas han descubierto que a menudo los hombres emplean estas técnicas para conservar su poder y las utilizan no sólo para la opresión de género sino para la opresión de otros grupos que puedan resultar rivales en algún momento. Consciente o inconscientemente, esos métodos se usan contra las mujeres y las hacen disminuir la confianza en sí mismas, de ahí la importancia de desenmascararlas, al tiempo que aprendemos a no usarlas en nuestro propio ejercicio político. Algunas de las más utilizadas son las siguientes:
·         Ridiculización. A menudo se utilizan chistes, dibujos y gráficos que contribuyen a reforzar actitudes arraigadas. Por supuesto, no nos referimos a la sana costumbre de reírse con humor de una misma, sino a situaciones que ponen a las mujeres de forma individual y colectiva en situación de ridículo. Si se analizan bromas y dibujos políticos de hombres y mujeres, se observa que varían enormemente según el género ridiculizado. Las representaciones cómicas y chistes de políticos varones casi nunca se refieren a sus genitales o a aspectos físicos por debajo de su cuello, mientras que las caderas femeninas, los pechos y las piernas son un objetivo favorito para todo tipo de chistes. Este tipo de ataques dejan a menudo indefensas a las mujeres que son objeto de los mismos pues son muy difíciles de rebatir. Las mujeres no deben participar nunca en este tipo de descalificaciones hacia otras mujeres ni permitir que se produzcan en su presencia.
·         Sentirse invisible. Puede interesar este apartado a todas las mujeres que hayan experimentado las siguientes situaciones alguna vez:
-          Quien dirige una reunión o sesión te pasa de largo cuando has pedido la palabra,
-          Algunas veces no se te requiere para intervenir en un encuentro, reunión o sesión, en el trabajo o en reuniones privadas
-          Nadie comenta o se interesa en lo que has dicho
-          Asuntos que tú has traído a discusión no se incluyen en los informes, en las minutas o en los medios de comunicación.
-          Cuando llega tu turno y empiezas a hablar en una reunión amplia algunos comienzan a mirar el móvil, bostezar, consultar el reloj, conversar en voz baja, levantarse para ir al servicio...
En estos casos hay que reivindicar la propia presencia, así como la de las demás mujeres. Si nadie escucha, debe detenerse el discurso y mirar a la audiencia hasta obtener su atención. Si los temas de las mujeres no se toman en cuenta, ellas deben incluirlos una y otra vez en el orden del día, o retomarlos tantas veces como sea necesario, apoyadas por sus compañeras en comités o reuniones. Hay que sacar de la invisibilidad histórica a las mujeres y a sus actuaciones.
·         Retener información. Un hecho que causa amplia insatisfacción entre las mujeres es que los hombres intercambian información en situaciones informales, fuera de los lugares pensados para ello (reuniones, ejecutivas, debates, plenos). Los hombres se intercambian información, consensúan temas, forman opiniones e incluso toman decisiones en círculos restringidos, mientras toman una cerveza en el bar, antes de la reunión o después de ella, o en las llamadas “comidas de negocios”. Las mujeres no suelen ser invitadas a tales encuentros y tampoco pueden asistir a ellos ya que priorizan sus obligaciones familiares una vez acabadas las reuniones formales. Estos canales de información informales dan un gran resultado en cuanto a conocimiento y contactos, situaciones de los que las mujeres quedan excluidas, con el perjuicio que eso supone para su nivel de información y su actividad política.
·         Proposiciones pirata. Muchas veces las mujeres expresan ideas o comentarios que pasan desapercibidos y comprueban un tiempo después, o incluso más tarde en la misma reunión, cómo los hombres se han apropiado de sus argumentos, haciéndolos propios, y recibiendo elogios y reconocimiento por ellos. Las mujeres suelen quedarse anonadadas, no saben cómo manejar la situación y optan por quedarse calladas sin protestar. Esta reacción pasiva no favorece la autoestima de las mujeres sino que, por el contrario, crea resentimiento y frustración. En casos así las mujeres deben defender sus puntos de vista, reivindicar que han sido ellas las autoras y, sobre todo, aprender a apoyarse mutuamente entre mujeres. Así, si se observa que una mujer está siendo “pirateada”, otra debe intervenir y señalar la autoría: “La propuesta que María originalmente ha planteado...”.
·         Menosprecios. Otra variante de las técnicas de dominación es aquella en que una mujer es tratada con expresiones aparentemente cariñosas o paternalistas en las que realmente se la está subestimando o incluso insultando. No debemos permitir expresiones como: “Mira, tú no entiendes...” o “No comprendes de qué se trata...” o “te contradices...”. Hay que replicarlas haciendo notar que también es posible que sea el interlocutor quien no comprenda o no haya escuchado lo que has dicho como debiera. Otros ejemplos de menosprecio verbal son: “¡Qué guapa te pones cuando te enfadas!” o ¿No eres capaz de entender una broma, niña mía?”o “¿Tienes alguna opinión al respecto, querida mía?”. Todas estas expresiones sirven para neutralizar y desarmar a las mujeres, por ello hay que estar alerta y tener las respuestas a punto, o ignorarlas conscientemente si no se le ocurre ninguna réplica adecuada en el momento.
·         Interrupciones. Un estudio realizado en Norteamérica mostró que el 90% de las interrupciones realizadas en conversaciones y debates las hacían hombres y que estas interrupciones se hacían en mayor medida a las mujeres que a los hombres. Por otra parte, los hombres tienen una gran facilidad para monopolizar las conversaciones con largos discursos. Si una mujer es interrumpida, debe dar a entender claramente que no ha terminado todavía y continuar con su exposición. Si otras personas están charlando mientras ella tiene la palabra, debe detenerse y mirarlas fijamente hasta que comprendan que se están poniendo en ridículo y dejen de conversar. Sólo entonces deberá la ponente continuar su exposición. También aquí debe funcionar el apoyo entre mujeres, incluso aunque no sean del mismo partido. Si una mujer está haciendo uso de la palabra, las otras deben prestarle atención, aunque no se esté de acuerdo con lo que expresa.

lunes, 6 de diciembre de 2010







Coaching y liderazgo:





El coaching es un proceso que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica estructurada y eficaz.
Es un método para encontrar y gestionar los cambios necesarios para alcanzar nuestros objetivos y metas
El concepto de coaching surge en el entorno empresarial cuando las organizaciones se hacen conscientes de la necesidad de cambio desde estructuras organizativas autocráticas a participativas y cuando se dirige la atención hacia el valor que las personas aportan a la organización
Algunos principios básicos:
1. Las personas tienen potencial a desarrollar
El coaching ayuda a desbloquear el potencial y maximiza su rendimiento y desempeño
2. No existen malos resultados sino resultados no deseados.
Tolerancia al error, entender las equivocaciones y convertirlo en aprendizaje.
3. Foco en el presente proyectando a futuro
Proyectarse a objetivos
4. No existe el enseñar sino solo el aprender
No es dar respuestas sino ayudarles a encontrar la respuesta preguntas que estimulan el razonamiento para que descubran por ellos mismo y actúen.

El coaching se fundamenta en : tomar conciencia, asumir la propia responsabilidad e identificar creencias limitantes y formentar las creencias potenciadoras



Como actividad para el modulo de coaching me gustaría abrir un debate para comentar las creencias que limitan a las mujeres en el uso del poder y la aplicación del liderazgo, creencias que surgen socialmente , que se transmiten desde la palabra en todas sus formas y que a veces se instalan en el pensamiento tomando forma de verdad para algunas de las mujeres que lideran equipos:


Empiezo yo la lista:


- A las mujeres no nos gusta el poder.....


-

-
-

Y por supuesto el objetivo es reencuadrar la creencia potenciadora:



- A las mujeres nos gusta el poder ...para, con y no sobre otras personas.

martes, 30 de noviembre de 2010

Actividad finanzas para no financieras

Objetivo del ejercicio:

Leer el ejercicio y familiarizarse con el para trabajarlo en clase

Ejercicio: BELSA

BELSA es una empresa familiar que se dedica a la fabricación y distribución de bollería congelada, así como a la comercialización de la maquinaria necesaria para preparar el producto en el punto de venta.

BELSA. BALANCE DE GESTION (miles de euros)

ACTIVO

1992

1993

1994

1995

1996

Terrenos

400

400

400

800

800

Edificios

1.000

1.000

1.000

3.150

3.150

Maquinaria

2.000

2.000

2.000

4.500

5.700

Mobiliario

400

400

400

950

950

Grandes reparaciones maquinaria

500

500

500

500

500

Inmovilizado Material Funcional

4.300

4.300

4.300

9.900

11.100

Patentes

100

50

Software

120

120

120

590

530

Inmovilizado Inmaterial

220

170

120

590

530

Inmovilizado Financiero

20

320

320

320

870

Total Activo No Corriente

4.540

4.790

4.740

10.810

12.500

Existencias

240

350

560

810

1.170

Efectos en cartera

80

480

510

1.050

1.390

Efectos descontados

550

300

350

850

1.300

Morosos

20

20

80

100

140

Total Clientes

650

800

940

2.000

2.830

Disponible

130

50

210

100

430

Anticipos Personal

20

20

20

20

30

Administración Pública

70

100

110

400

450

Otros Deudores

230

290

440

150

70

Realizable Extrafuncional

320

410

570

570

550

Total Activo Corriente

1.340

1.610

2.280

3.480

4.980

Total Activo

5.880

6.400

7.020

14.290

17.480

PASIVO

1992

1993

1994

1995

1996

Capital Social

200

200

200

200

200

Reservas

390

690

1.190

1.190

1.390

Fondos Propios

590

890

1.390

1.390

1.590

Subvenciones en Capital

1.500

1.200

Hipoteca - Vencimientos a l.p.

160

80

Proveedores a l.p.

4.000

2.000

Exigible a largo plazo

160

80

-

4.000

2.000

Póliza de crédito

632

878

808

1.709

3.454

Descuento bancario

550

300

350

850

1.300

Proveedores comerciales

300

450

570

900

1.330

Vencim. a c.p. Proveedores ind.

2.000

Vencim. a c.p. Hipoteca

80

80

80

Dividendos a pagar

270

400

200

100

40

Hacienda Pública

200

350

376

60

154

Exigible a corto plazo

2.032

2.458

2.384

3.619

8.278

Amortización Acumulada

3.098

2.972

3.246

3.781

4.412

Total Pasivo

5.880

6.400

7.020

14.290

17.480

BELSA. CUENTA DE RESULTADOS (miles de euros)

1992

1993

1994

1995

1996

Ventas

9.195

10.923

13.095

15.345

17.400

Descuento

1.725

1.963

2.355

2.625

2.800

Ventas Netas

7.470

8.960

10.740

12.720

14.600

Coste MMPP

2.680

3.270

3.990

4.560

5.390

Coste Aux.

150

150

190

400

300

Coste MOV

120

250

380

500

620

Coste Var. Fabricación

2.950

3.670

4.560

5.460

6.310

Transporte

410

590

910

1.100

1.210

Comisiones

76

90

160

200

310

Coste Var. Comercial

486

680

1.070

1.300

1.520

Cte Variable Total

3.436

4.350

5.630

6.760

7.830

Margen Bruto

4.034

4.610

5.110

5.960

6.770

Personal Producción

720

600

690

730

950

Energía

270

300

330

335

362

Mantenimiento

140

160

180

210

220

Tecnología

70

100

110

120

160

Publicidad

100

330

420

530

840

Amortizaciones

324

324

324

595

691

Gastos Fijos Imputables

1.624

1.814

2.054

2.520

3.223

Margen Contribución

2.410

2.796

3.056

3.440

3.547

Personal Comercial

390

430

450

580

720

Gastos Comerciales

700

630

730

890

690

Personal Administración

140

150

180

250

300

Gastos Generales

310

326

340

650

600

Energía

10

10

10

15

18

Gastos Fijos No Imputables

1.550

1.546

1.710

2.385

2.328

BAII

860

1.250

1.346

1.055

1.219

Gastos Financieros

300

300

270

900

880

BAI

560

950

1.076

155

339

Impuesto sociedades

200

330

376

55

136

Beneficio Neto

360

620

700

100

203

  1. Realizar el Análisis Patrimonial Estático
  2. Realizar el Análisis Patrimonial Dinámico para los períodos 1992-94; 1994-96; y 1992-96. Incluir el Estado de Origen y Aplicación de fondos de los mismos períodos. (*Acordarse de agrupar las partidas del Balance)
  3. Analizar la Cuenta de Pérdidas y Ganancias